化学生命科学，谷歌和雀巢等颠覆性的创新者正在挑战成熟的生命科学公司，使其更加灵活，更具创造力，更擅长应用新兴技术。为了激发研发方面的创造力和创业精神，小型公司和大型制药公司都在招募来自生命科学内外不同领域的领导者。他们希望领导者能够轻松突破复杂的界限，拥有情商和软技能，除了科学知识之外，还能有远见和冒险精神。
新药开发领导者善于协商大公司和小公司之间的相互依赖关系。初创公司和新兴公司通常依靠大型制药公司提供资金，强大的分析，分销和商业化功能。但他们希望在早期开发阶段保持自身的灵活性和自主性。许多企业家认为，大公司的科学高管受到官僚程序和规则的限制，影响了其创造力。因此他们试图限制大型制药公司参与药物的早期开发，包括临床I期试验以及GLP的毒性研究。
“不同规模的公司面临着不同的经济学，他们的创新能力也各不相同，”Inno生物医学创新研究中心的创始人Bernard Munos指出。他说，现在无论规模大小，它不断创新的能力通常都是未经证实的。
因此，小型和大型公司都在利用独特的开放式创新（OI）模型，在早期研发过程中促进前所未有的对话，协作和及时融资。在我作为招聘主管的工作中，我发现新生和成熟的生命科学公司都面临着一个挑战：确定并留住能够在日益开放的商业模式中引领创新的高管。其中一个原因是现今比过去需要具有更强软技能和自我意识的领导者。我采访了三位受人尊敬的创新领导者，了解他们的工作中的最佳实践，以及在优先创新的环境中需要哪些类型的生命科学领导者。
作为CRISPR疗法的肿瘤免疫学研究和转化方面的博士和负责人，Jon Terrett是典型的早期创新领导者的典范。他对他的创新团队的建议是：“忘掉你被教过的一切；这只是理论。现在，想想我们能做的最大胆的事情，并做到这一点。”
Terrett在把新靶点的药物推向临床方面有着成功的记录。他认为，像CRISPR疗法这样，通过开放式创新模式（一个力求真正不可知并且机会开放的模式）公司可以建立其药物转化的管道。要认识到人是创新的关键，他最大的热情就是极大地改善病人的生活。“我们（在制药行业）已经错过了很多机会，”他说，“原因可能更多是与人有关，而并非科学。”
Terrett认为，创新环境中的领导者必须以身作则。他鼓励公开辩论和共同拥有项目，希望能够防止过于自我和缺乏关注等问题，这往往会破坏创新。他致力于培养“足够领导”但不一定是被自我所驱使的人。他的领导能力重点是支持那些没有“被数据蒙蔽”，而是建立在透明度快速共享信息的基础上的小组，这些信息可以表明成功或失败。
在培养具有上述素质的创新人才时，Terrett强调培训和指导。在今天的开放式创新商业模式下，有少数成熟度成功创新领导者/药物开发者可以帮助公司克服药物开发的复杂性。
与Terrett一样，Pravin Chaturvedi（Oceanyx Pharmaceuticals的联合创始人兼首席执行官）参与了许多新化学实体（NCEs）的发现和/或开发，成功将几种药物商业化最终上市。他还决心在创新领导者短缺的大环境中，招募和培养创新的药物开发领导者。
Chaturvedi善于识别有勇气和毅力领导和促进药物开发创新的人。他认为，他可以在面试的前10分钟内通过3个问题发现这样的潜力，他相信这些问题可以洞察面试者的思想，心灵和勇气：
•（思想）“你知道什么？”回答应简短，直接，明确。如果候选人的答案是漫长而不清楚的，那么Chaturvedi知道候选人没有必要的自我意识和知识，这些是他在寻求创新药物开发领导者是必不可少的要求。
•（心灵）“你为什么做你做的？”候选人的反应应该与药物开发的真正使命联系起来：解决未满足的患者需求。创新型领导者需要有能够平衡他们的和创造力，以及谦逊和恐惧的性格，为障碍和潜在的失败风险做好准备。
•（勇气）“你每天早上起床后如何再试一次？”这个问题是关于逆境中的工作。通过回应，我们可以深入了解候选人在进展缓慢时的应对能力，以及在潜在失败风险的情况下对团队的领导能力。
除了询问这些问题外，Chaturvedi还寻找其他品质。他说，创新型领导者通过调整临床策略，重新审视安全性研究，根据新发展重新制定计划，找出差距等，学会通过持续模糊和可能失败的领域进行操纵。但他们始终专注于解决患者未满足的医疗需求。
随着对证据的新解释的产生，有效的领导者保持对变化路径的开放态度。他们从不与一个项目或技术“坠入爱河”，或者认为目前的道路是最好的或唯一的解决方案。他们不断寻求最有效的解决方案，满足未满足的患者需求。
实现这种创新领导水平需要对自己以及工作环境都有深刻的认识。Chaturvedi强调创新药物开发领导者的以下品质，特别是那些在开放环境中经营的人。创新领导者：
•拥有健康但平衡的自我意识（他们克服了自我中心，并确保他们的团队的想法得到理解和进一步发展）
•有效地委托，不做其他团队成员有能力完成的工作（同时为这些人提供“顶部空间”），以便他们能够影响和激励他人发挥他们的潜力
•与拥有不同专业知识，技能和背景的所有利益相关者进行公开沟通，以便对患者需求以及如何适应环境给出解决方案有更为深刻的共同认识
•永远不要认为特定的某种技术或药物会将成为疾病或病症的“独特”解决方案；生物技术领导者开发治疗生物体的药物，而这些生物体在不断进化并且确保其自身变得难以干预。
这些品质一直很重要，但是今天它们变得至关重要。最后，Chaturvedi认为，创新型领导者不是那些寻求共识的人，那些通常会导致妥协并减少问题的解决。相反，他们寻求就决策达成一致意见，以便团队能够在这些商定的决策上紧密合作。
当然，单靠药物开发不可能实现颠覆性创新。正如Chaturvedi所强调的那样，创新型领导需要创造一种不断挑战自我的集体文化，这最终会超过解决未满足需求的个人“领地”。优秀的领导者鼓励不同的个人和团队共存，这对于将药物从概念推向市场（从科研到临床）至关重要。
不同的研发（R＆D）方法可以成功地将药物推向市场。尤其是大型公司的创新领导者必须了解并利用各种方法，前强生创新有限责任公司全球负责人Robert Urban认为。
凭借丰富的资源，许多大型制药公司的领导者表现出愿意接受创新的模糊性，并创造新的模式或方法，以刺激内部和外部药物开发商之间的交流。例如，强生公司的首席科学官Paul Stoffels，就是以利用外部药物开发者而闻名。这些外部药物开发者是J＆J创新网络和JLABS孵化器社区的一部分。为了使这样的网络有效，他们的领导者必须高度重视合作并建立牢固的关系，通过信任和诚实的总体文化赋予之权力。这种高度协作的运营模式的基础是一个坦率而普遍的认知，即任何一家大型公司的内部研发机构能够独立发现足够数量的高效药物的概率是很低的。
知名公司的研发领导者需要打破沟通障碍，与小型合作伙伴建立信任。大型制药团队必须接受培训，以了解如何在保密范围内工作，并且必须鼓励他们在有用时交换适当类型的信息。
Urban解释说，开发有效协作模型的关键是“发展需要相互依赖的关系……把任何一方都很难完成的事情放在一起做……并制定促进和简化沟通和决策过程的治理模式。”
随着关系的简化和在不明确的边界上沟通的改善，颠覆性创新的机会也在增加。例如，为了简化他们的大型制药模型，强生技术专家分布在四个“创新中心”。他们公开沟通，以促进与企业家在三个不同阶段的共同开发：
•孵化（企业家/创新者申请JLABS协作和合作伙伴关系，可以方便地向强生技术专家展示他们感兴趣的核心领域的项目）
•选择（强生技术专家与企业家会面，进行公开对话，以确定特定的初创公司是否成为JLABS合作伙伴，并尝试加快寻找最佳创新联盟所需的生产和研究）
与Terrett一样，Urban认为创新型领导者必须通过比他们自己的个人收益更大的动力在他们的内部和外部网络中建立相互依赖。强大的创新管理依赖于每个人对他自己对团队及其总体目标的贡献的认识，对其拥有权的定义，以及团队成员责任的适当分配。
到目前为止，超过四分之一的JLABS项目已经转化为强生公司项目，这是该公司创新模式成功的重要推动力。只有时间才能证明该模型的最终成功以及这些全体JLABS成员为J＆J的新产品批准总数做出贡献的能力。
虽然创新项目的成本，规模和分布性质在生物技术和制药行业各不相同，但基于创新者网络的商业模式已经在两者中变得司空见惯。随着越来越多的小型和大型公司的生物制药行业CEO大胆创建“无所畏惧”的企业文化，他们必须找到并支持各种关键职能的创新领导者。他们需要在跨越复杂边界的过程中承担风险，并在研究联盟，合资企业，战略联盟和分包商之间建立合作关系。正如Terrett，Chaturvedi和Urban所认为的那样，小型和大型公司都必须找到创新型领导者，并赋予他们权力，这些领导者可以帮助他们颠覆现有市场和价值网络，最终用过去可能无法想象的新药取代现有市场领导者（例如，再生医学）。
成功的现代药物开发不仅归功于强有力的临床证据，而且归功于开放环境的最佳领导者。对于领导者而言，这需要良好的自我意识，情商和对个人和职业发展的承诺。有效的开放式创新领导者的一个非常重要的特征是愿意质疑，自我检查和向他人学习。对于这些领导者来说，旅程与结果同样重要。
为了吸引和留住优秀的创新领导者，在发现新数据时企业必须在管理创新开发的不确定性方面表现出灵活性。当前环境中推动创新的因素，例如使命感，信任感，自主性，冒险精神和对失败的容忍等，都必须成为创新领导者的特质和公司总体文化的一部分。
生物制药市场的一个新角色是“开放式创新的领导者”（或类似的头衔）。对于这样的职位，候选人的薪酬因公司而异，更多地取决于经验和对创新的推动，而非角色的责任。大型制药公司副总裁级别的开放式创新领导者推动早期项目，每年可赚取20万至30万美元，奖金范围从基本薪酬的40％到高达100％。此外，基于里程碑成就的长期股权可以产生高达年度基本工资1.5倍的收益。
对于希望进入新市场的规模较小且更灵活的公司而言，如果具有作为初创公司创始人，CEO和筹款人的经验，那么开放式创新领导者通常会获得较高的基本工资报酬。长期股权通常要求创新高管达到被认为对公司成功至关重要的科学里程碑。
为了招募创新人才，一些大型制药公司引进了医学专业和初创生物制药公司的人才。具有医学专业背景的高管通常收入比来自企业的少，他们需要更多的时间来了解大型制药公司的复杂性，才能成为有效的创新领导者。
然而，仅靠薪资既不会吸引也不会留住创新人才。这些高管首要是推动创新的科学，以及支持他们为突破做出贡献的企业文化。如果创新领导者认为公司或组织不能灌输一种包含模糊性和不确定性的创新文化，他们就会变得“脚底发痒”想换工作。
